Pogovarjala se je: Nina Granda

Dr. Aleš Ugovšek,
novi generalni direktor M Sore

Aleš Ugovšek, doktor lesarskih znanosti, pooseblja tisto, kar bi lahko poimenovali kot – vodja nove dobe. Navkljub mladosti je izkušnje že pridobival na zelo različnih področjih, od tehnologije predelave lesa do vodenja projektov, podcastov Gravitacija na GZS, zdaj Hiša v okviru M Sore, do mentorstva, poučevanja, moderiranja javnih dogodkov in vodenja podjetja; 1. januarja 2024 namreč prevzema vodenje podjetja na mestu generalnega direktorja podjetja M Sora d.d. Toda vsi poslovni uspehi so osmišljeni v družini, ki je njegova največja vrednota, ob ženi in štirih otrokih pa je ob procesu osebne rasti pridobil širino, ki se na koncu odseva tudi v pristopu k vodenju.

Aleš, na začetku vas prosim za čisto kratek povzetek zgodovine podjetja M Sora, da bodo bralci dobili občutek, za kako častitljivo in zanimivo zgodovino gre.

Leta 1948 je bila ustanovljena kmetijska zadruga Žiri in istega leta tudi lokalno mizarsko podjetje Žiri. Ti dve zgodbi sta tekli vzporedno do 1985, ko se je zadrugi pripojilo mizarsko podjetje v takrat kmetijsko-gozdarsko zadrugo Mercator Sora. Ključen prelom se je zgodil leta 2006, ko se je zadruga preoblikovala v delniško družbo. Takrat namreč zadruga kot gospodarska enota ni smela sodelovati na razvojnih razpisih, kar pomeni, da ni mogla kandidirati za sredstva. Takrat so se pametni ljudje na čelu z generalnim direktorjem Alešem Dolencem odločili, da prestrukturirajo zadrugo v delniško družbo, lastništvo pa ostane v rokah zaposlenih in zadruge. In še danes ostaja tako. M Sorea danes je 20 % v lastništvu KGZ M Sora, 80 % pa v lastništvu zadružnikov, torej zaposlenih in kmetov.

M Sora združuje štiri stebre. Katere?

Največja sta Mizarstvo, katere dejavnost je razvoj in izdelava lesenih in les-alu oken in Norica, veleprodaja stavbnega okovja, kjer se ustvari največ prometa, tretji steber so maloprodajne trgovine: tri franšize Spar partner in Gradbeni center. Četrti steber pa je kmetijstvo, ki ga še vedno upravljamo preko aktivne zadruge, katere glavne naloge so odkup mleka, lesa in živine. Zadruga je tako ločeno podjetje, je največja lastnica M Sore d.d., njen direktor in generalni direktor delniške družbe je ista oseba, zgodbi pa plujeta z roko v roki.

Torej imate sistem, o katerem se zdaj toliko govori, vi že dolga leta vpeljan. Koliko pravic do soodločanja pri pomembnih odločitvah imajo zaposleni?

Vsak solastnik ima svoj glas pri izvolitvi nadzornega sveta, ta pa potrjujejo direktorja M Sore d.d. Pomembne odločitve se vse sprejemanju v konsenzu z nadzornim svetom.

Kakšen je učinek takšnega poslovanja?

Na eni strani je večja zavzetost, večja pripadnost. Vsako leto se razdeli dividende, kar pomeni osebni dobiček za lastnike. Zato je stabilnost podjetja dosti večja. Na drugi strani pa M Sora nikoli ne bo rasla eksponentno. Vendar to nikoli niti ni bila vizija M Sore in tudi ne bo. Rast imamo precej enakomerno in stabilno. Ko imaš toliko lastnikov, so drastične spremembe ali investicije predmet razprave in kdaj počasnejše, kot bi sicer lahko bile. To nas morda malo vleče nazaj, da ne »pobezljamo«, kar pa je dobra stvar. Glavno poslanstvo podjetja je namreč zagotavljati varnost zaposlenim in zadružnikom, ohranjati stabilnost, vzdržno okolje, na katerega naši zaposleni in zadružniki lahko računajo. Smo drzni, predrzni pa ne.

Koliko pa vas je vseh solastnikov?

Trenutno 147. Torej zadruga, poleg nje pa 146 posameznikov. Največji delež enega malega lastnika je lahko 5 %.

Solastništvo je zelo pomembno in eden najpomembnejših stebrov M Sore, vendar pa samo s solastništvom ne vzpostaviš vzdušja v podjetju. Vzdušje je odsev odnosa med ljudmi. Lahko gre za čisto majhne stvari.

Na primer?

Že v kali ustavljanje vsakega najmanjšega obrekovanja in preprečevanje širjenja govoric, ki jih zaposleni kje slišijo z namenom, da ne nastajajo zgodbe, ki nimajo zveze z resničnostjo in jih na dolgo in široko premlevajo zaposleni. S komunikacijo, predvsem vodstvenih kadrov: da smo transparentni, da odločitve pravočasno razložimo in argumentiramo. Eden zadnjih primerov je bila v Mizarstvu prilagoditev plačnega modela za prodajo. Verjetno bi v marsikaterem podjetju pač zaukazali nov plačni model, mi smo vložili res veliko časa in razmisleka, pojasnili, zakaj so načrtovane spremembe dobre tako za člane prodajne ekipe kot za podjetje, in ko smo to predstavili, ni bilo »šundra«, zadeva je bila sprejeta. Ker smo spremembo osmislili. Res se mi zdi pomembno stvari kar naprej osmišljati, razumeti človeka na drugi strani, kaj je njegova bolečina, potreba, če se le da, ga podpreti, pomagati. Sam imam stalno v glavi misel: »Kot vodja moram služiti ljudem.« Sliši se kontradiktorno, ampak prav služenje pomeni podpreti in pomagati tam, kjer lahko. Opolnomočiti človeka. Prej kot se zaveš, kako si sam majhen, bolj se zaveš, kako potrebno je skupinsko delo in da smo skupaj vsi močnejši. Pri tem pa so zelo pomembne skupne vrednote.

Katere pa so vrednote vašega podjetja?

To vprašanje je bistveno. V Mizarstvu jih imamo nalepljene po stenah! Glasno jih komuniciramo ob vseh mogočih priložnostih, saj so naš temelj, gradijo identiteto in integriteto nas kot skupnosti v podjetju. Vrednote M Sore Mizarstva so štiri: spoštovanje, drznost, zdrava kmečka pamet in pripadnost. Drznost pomeni, da si upamo več. To nam omogočajo dolgoletne izkušnje, znanje in sodobna tehnologija. Kljub drznosti pa se zavedamo mej mogočega. Naše poteze so drzne, a tudi dobro premišljene. To povzema vrednota zdrava kmečka pamet. Pripadnost pomeni zavest, da nam naše podjetje daje kruh. Smo lastniki podjetja, od naših uspehov je odvisna naša prihodnost. In še zame najpomembnejša, spoštovanje na vseh ravneh. Spoštujemo se med seboj, spoštujemo partnerje, dogovore, svoj kraj in naravo.

Upoštevate osebne vrednote pri zaposlovanju novih sodelavcev?

Na razgovoru za delo bom kandidate vedno vprašal, s katero izmed teh štirih vrednot se najbolj poistovetijo in zakaj. Najlepše je, ko zaposliš nekoga, ki ima enake vrednote, kot jih imamo v podjetju. Sam nikoli ne bi mogel biti zaposlen v podjetju z zelo strmo rastjo, pri katerem sta vrednoti uspeh in denar, pa čeprav je to povsem legitimno razmišljanje in ni s tem nič narobe. Vendar je to v nasprotju z mojo osebno vrednoto družine, ki je zame kot človeka bistvena, in ta zahteva, da sem v družini prisoten kot mož in oče.  In zato v takem podjetju ne morem delati, čeprav so vrednote objektivno nesporne, ampak z njimi bi zadušil svoje lastne. Bil bi konstantno v stresu, na koncu pa tudi ne bi bil več dober človek, ker bi se moj notranji konflikt gotovo izkazal skozi moje obnašanje.

Kako pa spodbudite, da vrednote podjetja dejansko zaživijo v praksi in ravnanju tudi med zaposlenimi – če privzamemo, da niso v nasprotju z osebnimi vrednotami?

Ključ je bližina. Da sem velikokrat, čim večkrat, v stiku z ljudmi. V proizvodnji, v prodaji, povsod. Pri nas je vsako jutro nekdo iz vodstva v proizvodnji na jutranjih sestankih. To imamo načrtno urejeno. Zelo veliko se pogovarjamo z vsemi zaposlenimi. V zadnjih mesecih tudi intenzivno izvajamo delavnice v ta namen. Vzgajamo odnose.

Kaj to pomeni? Kakšno bližino imate v mislih?

Gre za psihološko varnost kot splošno vzdušje v firmi. To pa dvigneš, ko sprejmeš situacijo takšno, kot je. Točno takšno, kot je. To nikakor ni enostavno. Vzgojeni, naučeni smo drugače. Pomembno se je zavedati, da so občutki vedno resnični. Tudi če dejansko stanje vsak doživlja drugače in celo, če so dejstva objektivno drugačna. Človeka poskušam slišati in razumeti, zakaj so njegovi avtentični občutki takšni. Skozi pogovor se poskušam prebiti do dejanskega problema, kakršen je pod vsemi šumi v resnici. Občutki glede posameznih situacij pogosto niso tako zelo enaki. To mislim kot bližino, torej resnično razumevanje drugega. Podobno je v vseh odnosih.

Kako ste prišli do znanja o psihološki varnosti, ki ga poskušate upoštevati tudi ob vodenju podjetja?

Prišlo je iz osebne izkušnje, ko sva pred leti z ženo ob specifični krizi intenzivno na novo postavljala in gradila najin odnos, tudi s pomočjo zunanjih strokovnjakov. Skozi ta proces sem začel zares spoznavati ženo in tudi sebe. To je bilo na osebni ravni. V tistem obdobju, ki je trajalo več kot leto dni, sem se zaposlil na Gospodarski zbornici. Tam sem dobra tri leta vodil področje za inovativnost in zato spoznal najboljša podjetja in njihovo vodenje. Videl sem, koliko vlagajo v ljudi, vodenje, psihološko varnost, da imajo določeni dejansko psihoterapevtske pristope. Ko sem se vrnil v M Soro, se je ravno začelo intenzivno vlagati v vodje in vodenje. Vse vodje pri nas pošljemo na Vodstveno akademijo v izvedbi podjetja Transformacija, kjer grejo skozi obsežna izobraževanja, teste, coachinge in pridobijo specifična dodatna znanja.

Kaj je torej najpomembneje za dobre odnose v podjetju?

Transparentnost in komunikacija. Da so stvari zares osmišljene. Res globoko razložene. Potem običajno ljudje stvari in spremembe sprejmejo – če pa ima kdo boljšo idejo, smo vedno odprti za debato.

Ko nekaj postane del kulture podjetja, je od znotraj težko opaziti možnosti za izboljšave. Ko nekaj postane normalno, so spremembe težke. Kako spodbujate to debato?

To je naporno. Kar naprej sam sebe spodbujam k dvomu in stalno komuniciramo s sodelavci. Zakaj nekaj počnemo tako in ne drugače?

Kaj pa napake?
Kako ravnate z napakami v podjetju?

Sam imam napake rad. Poskušamo spodbujati, da se napake čim prej pokažejo, da so skomunicirane, ozaveščene, zapisane, da jih lahko uporabimo kot indikatorje področij izboljšav. Ko ugotovimo, koliko problemov imamo v podjetju, sem vesel – ob vseh problemih nam gre tako dobro, kako dobro nam bo šele šlo, ko jih odpravimo! Po drugi strani pa do napak vendarle ne smemo biti vedno tolerantni. Ko napako naredimo, je ta dobrodošla. Na njo smo opozorjeni, opolnomočeni, da jo popravimo in ne ponovimo. Ponavljanje napak ob predpostavki, da smo bili na njih opozorjeni in opolnomočeni, da jih popravimo, ni sprejemljivo. Še vedno pa to prepogosto toleriramo.

Kakšno okolje je Slovenija za vaš posel? Od naravnih virov pa vse do podjetniškega vzdušja, razumevanja s strani političnih odločevalcev?

Priznam, da se kdaj načrtno odmikam od politike in se raje fokusiram na to, kako bomo znotraj okoliščin, kakršnekoli že so, čim bolj optimalno funkcionirali. Nesmiselno se je ukvarjati s stvarmi, na katere nimaš vpliva. Bistveno več vpliva imamo na to, kako bomo funkcionirali v podjetju.

Na primer?

Nismo imeli vpliva na to, da se bo cena elektrike tako drastično zvišala. Imeli pa smo vpliv na to, na kakšen način bomo znižali stroške in zoptimizirali procese. Poslovno okolje vedno vzamem takšno, kakršno je. Seveda bi lahko bilo boljše, lahko pa bi bilo tudi bistveno slabše. Lahko bi bili mi v vojnem stanju. To, da živimo v miru je res velik privilegij in poslovno okolje v miru je vsaj sistem in ne kaos.

Vedeti moraš, na kaj lahko vplivaš, na kaj pa ne, in usmerjati fokus na področja, kjer imaš možnosti kaj spremeniti. Mislim, da lahko spreminjamo svet, če dobro delamo na svojem področju, pa naj bodo to okna ali karkoli drugega. Četudi se zdi kakšno področje postransko ali nepomembno, ima lahko dobro delo izredno močan pozitiven učinek. To, da imaš sam dobre odnose in da imajo tvoji zaposleni dobre odnose, je res neprecenljivo.

Katere so minimalne osnove za zdravo
poslovno okolje?

Minimum za zdravo poslovno okolje je meni osebno transparentnost na najvišji ravni. Transparentnost glede poslovanja, glede davkov, vsega. Da igramo na istem igrišču, lahko računamo na iste pogoje. In potem, kdor bo boljši v tehniki, taktiki, znanjih in hkrati hitrejši, ta bo zmagal. Verjamem, da sem utopist, ker poslovno okolje ni takšno, a sam bi želel delovati v takšnem okolju.
V Sloveniji imamo za zdaj še res velik privilegij, da imamo toliko gozda, čeprav ni ves primeren za industrijski les za okna. Tudi mi kot podjetje smo vpeti v čudovito okolje gozdov. Res pa je, da lesa, ki ga mi potrebujemo za okna, zaradi klimatskih sprememb začenja počasi primanjkovati. Gre za visokokakovostno smrekovino, ki pa je je vedno manj. Že leta iščemo drevesne vrste, ki jo bodo nadomestile. Okna potrebujejo izredno kakovosten les.

Ali pogosto poslujete z državo? Da torej javno podjetje pri vas naroči večje naročilo?

Ne. Prvi pogoj pri javnih naročilih je najnižja cena. In tu mi hitro odpademo. Mi nismo najcenejši.

Kje pa je vaše tržišče?

V tem letu bo okoli 40 % tujine, 60 % Slovenije, če govorimo za Mizarstvo, za okna. To razmerje se je letos obrnilo v obratno smer, ko smo si želeli zaradi upada naročil iz Avstrije, Nemčije, Italije. Sprva smo računali na 50 % – 50 %. Naš cilj do leta 2025 je namreč 60 % izvoza in 40 % Slovenije.

Tujina so Avstrija, Francija, Italija, Nemčija, Švica, Nizozemska, ZDA, Kanada … Prodajamo tudi na Novo Zelandijo, naša okna so v Dubaju in na Japonskem …

Kako pomembno je lokalno okolje v celotni verigi?

Zelo! Če bi se dalo, bi najraje naredili vse v naši dolini. Pripadnost lokalni skupnosti je zelo močna pri nas v Žireh, v Poljanski dolini. Tudi sam, čeprav sem prišlek, se tu počutim doma.

Uporabljamo v glavnem slovenski les. Imamo lokalnega dobavitelja lepljencev, za nas je primerna le visoka kakovost. To je Mizarstvo Hladnik, ki je naš glavni dobavitelj lesa, kar se tiče okovja, ki je proizvedeno v tujih multinacionalkah dobavljamo iz svoje lastne enote Norica, stekla od Ertl Glas iz Ribnice, ki je sicer podružnica avstrijskega podjetja, glavni dobavitelj aluminijastih oblog za alu-les okna je podjetje Stemeseder iz Avstrije.

V Mizarstvu imamo najbolj oddaljenega Trboveljčana, ki nekajkrat tedensko migrira v Žiri, v drugi enoti kolega iz Ribnice … Imamo salon v Ljubljani, delo poteka tudi od doma.

Kaj menite o pobudah za 4-dnevni delavnik?

Osebno nisem pristaš, absolutno pa sem naklonjen fleksibilnemu delavniku. Če bi nam uspelo vse opraviti v štirih dneh, si ne morem pomagati, da se ne bi spraševal, kaj vse bi potem naredili v še enem preostalem dnevu. Bojim se, da bi sicer zelo hitro izgubili konkurenčnost. Nisem pa se v to temo še zelo poglabljal, tako da lahko rečem le, da pri nas zdaj takšen sistem še ne bi funkcioniral.

Kaj štejete za dosežek?

Zelo rad delam z ljudmi. Dnevno sem ponosen, ko nam v podjetju uspe uvesti majhno spremembo in jo spraviti do tega, da postane navada. To je zelo težko. Sicer pa na to, da imava z ženo štiri otroke in se imava po več kot trinajstih letih zakona še vedno rada in da mi uspeva (vsaj po mojem mnenju) dostojno usklajevati službo in družinsko življenje.

Pred kratkim sem imel zagovor vizije podjetja pred nadzornim svetom in sem spregovoril o svojih vrednotah. Vedno na prvo mesto postavljam osebno vrednoto družine. Trdno verjamem, da moraš imeti te osnovne predpostavke dobro urejene.

In ko so temelji postavljeni? 

Verjamem v pogum in zalet in v to, da je treba ideje poskusiti realizirati! Menim, da je v poslu pomembno čim več vedoželjnosti, poskusov in razumevanja, kakšna je tvoja resnična vloga.
Ko veš, kaj je tvoja vloga, pa postani mojster v njej.