Če se v Trbovljah vzpnete na 360 m visok ‘raufnk’, se pogled razprostre na neslutene razsežnosti. Podjetje Dewesoft, ki izdeluje merilne inštrumente, je danes med petimi vodilnimi proizvajalci na svetu. Prav na dan našega pogovora so odprli nove razvojne prostore, v Zasavju pa načrtujejo še nove prenove in novogradnje.
Poglejmo nekaj številk. Podjetje Dewesoft je imelo leta 2000 enega zaposlenega, potem dolga leta pet zaposlenih, letos do konca leta pa bo njihova ekipa štela 400 sodelavcev, od tega več kot 200 v Sloveniji, največ v Trbovljah. Dodana vrednost na zaposlenega je lani znašala 179.000 evrov, kar je 3,3 kratnik slovenskega povprečja. Dewesoft je v prvem polletju leta 2023 prihodke v primerjavi s prvim polletjem lani povečal z 18 na 30 milijonov evrov. Podjetje 85 % dobička vloži v razvoj podjetja in infrastrukturo. Zanimiv pa je tudi model lastništva, ki je v 80 % v lasti družinskega holdinga, 20 % pa omogoča solastništvo zaposlenih.
Toda najbolj navdušujoči sta ob vseh teh uspehih sproščenost in prizemljenost dr. Jureta Kneza in njegova predanost izvirnemu gonilu: kako bi pa lahko tole naredili bolje? V pogovoru v začetku septembra v Trbovljah smo se najbolj posvečali prav temu.
Kako se je vse skupaj začelo? Kako ste začeli razmišljati, da bi sami izdelovali merilne inštrumente? Kaj vse vas je pripeljalo do sem?
No, verjetno si noben otrok v peskovniku ne reče: rad bi se ukvarjal z merilno tehniko. Ta branža je prišla po naključju. Po spletu okoliščin, ko sem kot študent opravljal meritve na velikih turbo strojih v toplarni v Ljubljani in razmišljal, zakaj se določeni ležaji preveč tresejo. Videl sem, da ni prave rešitve za to, da bi lahko strojnik izvajal meritve na enostaven način. In sem rekel, zakaj pa ne bi naredili takčnega orodja, ki bi delo olajšalo. Iz tega impulza, olajšati delo in izboljšati meritve, je prišla želja, ki ostaja še danes. Z večanjem ekipe, širjenjem strank imamo možnost delati čedalje več in zajemati čedalje širše področje meritev. Seveda si nisem mislil, da se bo naše delo tako razširilo. To pride z leti pa s priložnostmi. Pomembno je, da človek tiste priložnosti, ki jih dobi, ozavesti in zagrabi z obema rokama. In da vztraja, dokler niso stvari narejene.
Prvih 10 let vašega podjetja je zaznamovala konstantna umirjena rast, potem pa se je 2010 zgodil sunkovit skok. Kaj se je takrat zgodilo? Kdaj je prišlo do prelomne točke?
Res je. Imeli smo srečo, da smo že v prvih letih dobili zelo zanimive stranke. Podjetje smo ustanovili leta 2000, leta 2003 pa smo že odleteli na sedež Nase, da smo z njimi razvijali njihove telemetrijske rešitve, to je prenos podatkov iz takrat Spaceshuttla. To nam je dalo neverjeten zagon. Izdelovali smo softver, torej programsko opremo za merilne inštrumente. Naši partnerji, ki so izdelovali hardver, pa so se odločili, da bodo sami začeli delati svojo programsko opremo. In tako smo bili leta 2010 na prelomnici.
Kakšni?
To partnerstvo nam je pomenilo več kot polovico prometa. In ko vidiš, da boš večino svojega trga izgubil, se moraš odločiti. Da bi podjetje prodali, tega nikoli nismo želeli, to ni moj način. Tako sta ostali dve možnosti. Ali svojo programsko opremo, ki je bila takrat že precej prepoznana kot zelo dobra, ponudimo drugim proizvajalcem strojne opreme ali pa začnemo delati svoje merilne inštrumente.
Kako ste sprejeli odločitev o nadaljnjem razvoju?
S soustanoviteljem Andrejem Orožnom sva se usedla na legendarnem se- stanku. Andrej me je vprašal: »Ti, pa misliš, da znamo narediti dober merilni inštrument?« Ker če delaš softver in si strojnik kot midva, je lahko del elektronike kar velika neznanka. Rekel sem: »Videli smo jih že toliko, da ne samo da jih znamo narediti, še veliko boljši bodo!« Ampak delo s softverom je enostavno. Če bomo delali svoje merilne inštrumente, pa to pomeni celovito proizvodnjo. Pa servis. Pa skladišče. Pa prodajno verigo. Itd. To bi zelo spremenilo naše podjetje! In potlej je Andrej rekel: »Glej, če boš ti poštimal razvoj, bom jaz poštimal proizvodnjo.« In sem rekel: »Velja.« In takrat smo začeli skokovito rasti.
Kaj vse je to pomenilo, ta transformacija podjetja?
Poleg inštrumentov, torej fizičnih izdelkov, in vlaganja v tehnologijo in robotizacijo smo med drugim začeli vzpostavljati tudi svojo prodajno verigo. To je v Sloveniji še vedno stvar, ki se ne prepozna kot nujni element posla. In veliko mladih, ki začenjajo svojo poslovno pot, se ne zaveda, da prodajna mreža, kakorkoli je organizirana, stane. Prodajna mreža je tisto, kar resnično zagotavlja stabilnost. Pri nas vsak dan, vsako uro dneva po vseh kontinentih več kot 100 ljudi ponuja naše storitve strankam. In to je nujno potrebno za uspeh podjetja.
Kolikšen delež sredstev namenite za takšno prodajo?
Strošek prodaje in marketinga je nekje v povprečju 40 % končne cene produkta.
Zelo si prizadevate, da svoj izdelek spravite v roke kupcev. Toda zdi se mi, da v današnjem reguliranem poslovnem okolju končni uporabnik pogosto ni tako pomemben, saj tako produkcijo kot tudi odkup na drugi strani financirajo subvencije, ki jih plačamo mi vsi. Kako komentirate odnos med javnim in zasebnim?
To bi razčlenil na več vidikov.
Prvič. Poglejmo zgodovino. Slovenska podjetja so bila v družbeni lasti, potem so se transformirala. Videli smo, kaj se zgodi, če podjetja nimajo pravega lastnika. Takšnega, ki dobro ve, kaj vse pomeni, da spravi podjetje od ene točke do druge. Če ni takšnega lastnika, podjetje nima srca. Nima prave vizije. Javna podjetja so v lasti vseh, a po drugi strani nikogar.
V času korone smo po drugi strani dobro videli, da določena infrastruktura mora ostati v javni lasti. Ohranjati moramo javno dobro. In tu se mi zdi zelo pomembno, da del zdravstva, energetika, javni transport in podobne službe ostanejo javni, na drugi strani pa je treba temu postaviti protiutež, da se omogoča recimo tudi javno zdravstvo v privatni lasti, ki pa daje sliko kvalitete in cene storitev.
Kaj pa področje energetike? Tu ste se pripravljeni konkretno angažirati?
No, na področju energetike smo končno prišli do tega, da se pogovarjamo realno, o drugem bloku jedrske elektrarne. Da ni rešitev, da povsod postavljamo sončne celice, ker ponoči sonce ne sije, pozimi sije veliko manj kot poleti, energijo je treba shraniti, kar je trenutno nemogoče, poleg tega pa distribucijski sistem ne omogoča takih vršnih obremenitev.
Iz gospodarstva ste dali pobudo, da bi sofinancirali jedrsko elektrarno. Za kakšen predlog gre?
Takšni modeli so znani iz tujine. Finski model Mankala je na primer takšen, da nekdo investira v energetski vir in potem dobiva energijo po proizvodni ceni. Papirni industriji na Finskem je to dalo ogromno zagona, stabilnost skozi leta, da ostanejo v Evropi na vrhu. Ta kombinacija, del javnega denarja in del zasebnih investicij, je zelo dobro ravnotežje tudi pri večjih projektih, ki stanejo milijarde evrov. Zbrali smo se gospodarstveniki v zelo ozkem krogu in že takrat ugotovili, da lahko skupaj investiramo 3 % za gradnjo nuklearke. Če to razširimo, pa lahko dosežemo 15 ali 20 %. Kar je ogromno!
Če se zdaj vrnem k vašemu prejšnjemu vprašanju, o subvencijah: subvencije so bergla, opora, lahko tudi podpora pri rasti. Slabo je, in vse prepogosto, če omogočajo prehod od enega izdelka do drugega brez dobre osnove, ki jo predstavljajo stranke. Ta stik je ključen. Za nas je oprema, ki smo jo lahko kupili, pomenila pospešek, da smo lahko hitreje rasli. In če pogledam bilanco izplačanih davkov, so prejete subvencije res minimalne v primerjavi z dodano vrednostjo, ki smo jo ustvarili.
Na današnji predstavitvi novih prostorov ste omenili besedo ustvarjalnost. Naša predpostavka pri El Normal je, da gre pri izvornem gonilu umetniškega ustvarjanja in ustvarjalnem momentu podjetnosti v bistvu za podobno motivacijo, da ustvariš nekaj popolnoma novega, kar ljudem olajša bivanje, morda pa spremeni, odstre ali omogoči nov pogled. Kako vi vidite ustvarjalnost v podjetništvu?
Da, s tem se povsem strinjam. Rekel bi, da so to zelo podobni občutki. Zamisliš si nov merilni inštrument. Najprej nastane podoba v glavi, potem pa se to prelije takole na papir. (Pokaže risbe.) Verjamem, da ko ustvarjam programsko opremo ali si zamišljam merilne naprave, uživam tako zelo kot umetnik, ki želi svojim bralcem, poslušalcem, gledalcem dati nekaj novega, podobno kot mi svojim strankam.
Sta ustvarjalnost in podjetnost torej povezani?
Nujno! Ne znam si predstavljati podjetnosti brez ustvarjalnosti. Poskušati moraš narediti nekaj novega, kar na svetu še ne obstaja. Dostikrat smo bili v situaciji, ko smo si nekaj zamislili, potem pa smo potrebovali leta, da smo dokazali, da določeni principi delujejo. In potlej, po dveh, treh, štirih letih, ko vidiš – vau, deluje! To je tak občutek, da se ga ne da opisati.
Še boljši občutek pa je, ko greš k stranki, se postaviš pred tablo in razložiš, zakaj to deluje, ko strokovnjak s tega področja spozna, zakaj gre, in stranka reče: »Pa to je nekaj neverjetnega. To je pa res prebojno!« In potem ti dajo povratne informacije in ti rečejo, to je super. Ampak, ali bi lahko naredili še to in to in to in potem prideš domov poln zagona in energije: Saj smo v redu naredili, ampak čisto drugače moramo! (smeh) Ta proces je še danes zame zelo izpolnjujoč.
Pa menite, da je danes še možna originalnost, avtentičnost? Ko se pojavlja toliko projektov za podobne stvari ob podobnem času.
Da. Absolutno verjamem, da je mogoče! Če človek dela stvari, ki so mu osebno blizu, potem začne razmišljati čisto drugače.
Na primer marketing. Ko smo naredili izjemen, prebojni inštrument, smo rekli, naredimo promocijski video na trboveljskem ‘raufnku’. Dimnik smo uporabili, da smo prikazali stopnje razvoja tega inštrumenta. Visok je 360 m in običajno je spodaj megla, zgoraj pa sije sonce. Na koncu posnetka sedimo tam gor na robu in rečemo: »To je nov inštrument.« Dron se umakne, razkrije se mogočnost višav in kako majhen je človek. In potlej vsi, ki vidijo tisti inštrument, rečejo: »Vi ste nori!« Učinek je torej dosežen.
Ali drugi vidik. Vsi poznamo blagovne znamke: Made in Italy, Made in Germany, Made in Finland. Če pa vidiš Made in Slovenia, se to razume, da je malo slabše kot Made in China. Žal nimamo renomeja. Nekaj časa smo pisali Made in EU. V Avstriji smo imeli firmo, zadolženo za marketing. In potem sem se zazrl naokrog in pomislil: »Nikoli ne bomo prišli dlje, če ne bomo začeli promovirati točno tega, kar vidim okrog sebe. Razmislimo, kaj lahko v Sloveniji naredimo neverjetno drugačnega, svojega, da pokažemo diferenciacijo in jasno povemo: Inštrumenti so narejeni v Sloveniji.« Slovenija je majhna dežela, skoraj nihče je ne pozna, ampak je izredno lepa. Ko pridejo tujci sem, vidijo, da je to fantastično lep kraj. Vključno z Zasavjem. In ko smo začeli na sejme nosit najprej svoje borovničke, vina v Zasavju nimamo, nam je to dalo izjemno prepoznavnost: »O, blueberry.« Naše standardizacijsko telo smo poimenovali Blueberry DAQ. To je avtentično. Znamo se zabavati in to prenesti v poslovni svet. In kjerkoli na svetu bi živeli, bi odkrili nekaj avtentično svojega. To je v poslovnem svetu zelo pomembno.
Po duši sem inženir. Prvih 15 let sem bil za računalnikom in programiral kot nor. Potem pa sem spoznal, kako pomemben je osebni stik s strankami. Kako je točno ta avtentičnost v poslu nenadomestljiva. Če ne delaš z dušo, če nisi iskren, te takoj prehitijo drugi. Če pa to prihaja iz tebe, od znotraj, pa je sprejeto zelo pozitivno.
Veliko vam pomeni lokalno okolje. Predstavili ste nekaj projektov zgradb, ki ste jih prenovili. V Zasavju želite ustvariti okolje, kjer bi se ljudje počutili domače, izpolnjeno in bi prihajali sem. Tudi zato ste ustanovili Katapult, ki je pospeševalnik za nove ideje in mlada podjetja. Zakaj si prizadevate?
Če pogledamo zgodovino Zasavja, so bili to zelo močni industrijski kraji, rudniška tehnologija je bila vrhunska. V času Jugoslavije je bila tu industrija polprevodnikov, v Zasavju so naredili prvi pralni stroj. Ko je Jugoslavija propadla, se ta podjetja niso znala usmeriti na zunanji trg in so eno za drugim ugašala. Imeli smo ogromno pogorišč podjetij, ki so zaprla svoja vrata, in ljudje, ki so izgubili delovna mesta, so zapadli v apatijo. Vladala je nakakšna sivina.
V Zasavje je bilo zelo malo priseljevanja, mladi so zapuščali kraj.
Da. Potem pa smo prišli mi, ki se nismo kaj dosti sekirali zaradi prevladujočega vzdušja, želeli smo ostati tukaj, nismo se hoteli seliti ven in smo počasi rasli, se razvijali. Bili smo »ta čudni«, tisti, ki so z Lune padli v Trbovlje in delajo za Naso. Ampak potem smo tudi s Katapultom to začeli spreminjati. Želeli smo vnesti miselnost, da je možno tudi tu, v Trbovljah, uspeti. Zgodbe, kot so Chipolo, AFormix, sam Katapult, MonoDAQ in tako naprej, so nam pomagale dokazati, da nismo edini. Da je mogoče. Podjetja, ki tukaj rastejo, dobro povzamejo to novo ideologijo sopomoči. Če greste k Primožu Zelenšku iz Chipola, bo namenil čas, da vam pomaga, in to je tista stvar, ki je obrnila prejšnji mindset. In ko smo obnovili stavbo nekdanje Iskre in dobili 2500 m2, sem mislil, da bo to do konca življenja dovolj za start-upe, ki se rodijo v Zasavju.
To je res kar veliko prostora.
Toda tri do štiri leta po ustanovitvi so bili ti prostori polni. Potem smo dodali še 500 m2 in naredili Zasavski podjetniški inkubator skupaj z Ministrstvom za gospodarstvo in Občino Trbovlje, pa je tudi to že vse polno. Severni del Trbovelj, kjer so bili Iskra, Peko, STT, bo zdaj dobil novo podobo in vsebino, vendar smo videli, da enostavno ne bo dovolj. Da moramo iti korak naprej, zrasti iz zemlje. Tako se je rodila ideja Mesta akrobatov, ker že v prostoru, kakor ga imamo zdaj, vidimo, da so potrebe mnogo večje in se hitro večajo.
Kaj torej želite s Katapultom in z načrtom Mesta akrobatov doseči?
Vodja Katapultove strojne delavnice je moj sošolec iz srednje šole, Boštjan, s katerim sva že takrat ‘šraufala’ razne stvari in prodajala volane za računalniške igrice, ki jih takrat sicer še sploh ni bilo. Dokler ni na odpadu zmanjkalo Yugotovih volanov. In zdaj sva v novih prostorih od ZPI-ja, kjer je laser za 500.000 evrov, pa vrhunska varilna oprema, pa CNC mašine, rekla: »Kaj bi midva dala, da bi takrat, ko sva začela, imela nekaj takega!« Kot da bi bila v nebesih.
To želimo dati na voljo, graditi možnosti. In tako se v Zasavju zbirajo takšni mladi geniji, da kar srce zapoje. Tu jim damo veljavo. Verjamem, da če eden v svojem šolskem okolju kar naprej nekaj ‘šraufa’, je malo čuden. Ampak tukaj nas je toliko čudnih, da je to normalno!
Če ne bo prehude gospodarske krize, znamo ustvariti okolje, da bo, če želite delati fizični izdelek, to normalno okolje, kamor pridete. Od koderkoli na svetu.
Če zdaj iz lokalnega okolja nekoliko razširimo sliko – je Slovenija dobro okolje za podjetništvo?
Ne.
Globalno kot podjetniško okolje nismo konkurenčni. Moramo se zavedati, da pri nas ne moremo delati masovne proizvodnje. Naše plače so visoke, prispevki in davki na to še dodajo preveliko obremenitev. Spet se govori o povečanju prispevkov na bruto 2. To je korak v napačno smer. Če pogledamo Hrvaško, je bolj propulzivna in gre v drugo smer.
Nič davka poberemo v dveh primerih: če je davčna stopnja nič ali pa 100 %. Optimum je kvečjemu nekje vmes. Sam globoko verjamem, da je optimum precej nižje, kot je pri nas. Hrvati davčne stopnje znižujejo in tako v proračun dobijo zmeraj več.
Dobro ogledalo našega sistema so tujci. Problem je, da za tiste davke in prispevke, ki jih plačamo, ne dobimo dobre storitve. Kdo od nas še verjame, da bomo od prispevkov za dohodnine res dobivali pokojnine? Nihče. To je sistem, ki na dolgi rok ni vzdržen. Ali zdravstvo. To so stvari, ki jih tujci najbolj vidijo. Mi se tega mogoče niti ne zavedamo. Države okrog nas pa ne počivajo. In če želimo biti uspešni, moramo nekaj spremeniti. Zgled so lahko države sosede ali pa na primer Estonija. Potrebno se je zavedati, da je država v službi državljanov. Upravljati jo je treba kot podjetje.
Ima svoje prihodke, ima svoje stroške, storitve mora opravljati kvalitetno za državljane in konkurenčno v primerjavi z drugimi državami vsaj okrog nas.
Včasih se mi zdi, da vodilni v državi mislijo, da imajo monopol. Ampak to ni res. Misliti, da je država večna, je zmotno. Verjamem, da na vrhuncu rimskega imperija nihče ni mislil, da bo vse to kdaj propadlo. Pa je, izredno hitro. Če pogledamo energetsko politiko Nemčije, je popolnoma zgrešena. Govorijo, da so zeleni, toda odkar so zaprli nuklearke, polovica energije pride iz premoga. In ko se vozite z električnim avtom, je, kot da bi se po cesti vozili s parnim strojem na premog. To ni prava smer.
Vaše podjetje uvaja model solastništva. Kaj to pomeni? In kaj želite s tem doseči?
Res je, od leta 2015 sistematično uvajamo model solastništva, ki je tesno povezan z našim plačnim modelom. Plača je sestavljena iz fiksnega in vari- abilnega dela, ki predstavlja okoli 30 % plače zaposlenega. Variabilni del se izračuna in izplača vsak mesec, na željo zaposlenega pa se lahko ta dvakrat na leto, v času nakupnega okna, pretvori v delež podjetja. Zaposleni z nakupom pridobi status solastnika, dvakrat letno soodloča na skupščini podjetja in prejme sorazmerni delež pri izplačilu dogovorjenega deleža dobička podjetja.
Je to dodatna motivacija, da zaposleni ne odhajajo drugam, ampak svoje kariere dolgoročno gradijo v podjetju?
Predvsem se odraža v večji motivaciji in pripadnosti zaposlenih, zato pa tudi veji produktivnosti in hitrejši rasti. Želimo si, da so naši zaposleni vključeni v samo ideologijo podjetja. Zato smo uvedli vodenje z odprtimi knjigami. To je sistem participativnega vodenja. Naši zaposleni imajo vsakodnevno vpogled v pomembne podatke o poslovanju podjetja, na primer – stroški podjetja, število naročil, stanje zalog, razpoložljivost materiala, sledenje naročilom strank, do- bavni roki, dodana vrednost. Vsako sredo zjutraj imamo sestanek imenovan Idejni svet. Nanj so vabljeni vsi zaposleni, na Idejnem svetu je vedno prisotno tudi vodstvo podjetja. Vsak lahko vpraša, predlaga, komentira, če oceni, da je pomembno za uspešno poslovanje podjetja.
Kaj je za vas uspeh, kaj neuspeh?
Človek mora biti zadovoljen s tistim, kar ima. Zame je motivacija, ko pomislim: »U, tole bi se dalo pa takole narediti.« To je zame izpolnjujoče. Denar je, od neke točke naprej, orodje, da ustvarjaš in daješ nazaj skupnosti. Uspeh je, da poznaš samega sebe, da veš, kaj te osrečuje. In to se z leti spreminja. Da poskušaš delati stvari, ki imajo smisel. Da k nečemu prispevaš.
Zdi se mi, da v Sloveniji zelo izpostavljamo neuspehe – poglej, temu pa ni ‘ratalo’. Mislim, da je treba poudarjati, da smo zmotljivi in da se tako učimo. Tako na splošno kot tudi znotraj podjetja: Bodimo naslednjič boljši! V Ameriki se že v šolskem sistemu izpostavlja, kaj je komu uspelo, pri nas pa se še vedno išče neznanje. Treba je vzgajati zmagovalce.
Po pogovoru se z dr. Knezom sprehodimo po novem objektu v Trbovljah. Dva tedna pred tem so v Ameriki v mestu Whitehouse odprli novo podružnico (investicija: 7 milijonov dolarjev). Naslednja investicija pa je namenjena prenovi znamenite stavbe v lokalnem okolju: v prostorih nekdanje Strojne tovarne Trbovlje (STT) gradijo strojni park, kamor bodo preselili orodjarno. Pogovor zaključimo v prijetni kantini, kjer med drugimi kuha Juretova hči, ki je v Londonu študirala zaključila študij slaščičarstva, tam delala v vrhunski restavraciji, nato pa se vrnila:
»V Trbovljah je veliko bolje!«, se nasmehne.