MATEJ GAŠPERIČ,
arhitekt, mentor in manager

»Ne želim si socializma in uravnilovke; želim si ustvariti okolje, ki spodbuja strokovno in osebnostno rast«

Matej Gašperič je arhitekt, ki gradi hiše za različne naročnike. Zanimiv je v več pogledih: kot odličen arhitekt, mentor in kot manager, ki je svoje uspešno podjetje razvil praktično iz nič. Matej se je k arhitekturi vrnil po tem, ko je najprej 20 let ustvarjal informacijsko podjetje, nato pa se je, da bi si oddahnil, udeležil delavnice v Avstraliji pri mentorju Glennu Murcuttu, znanem po izjavi: dotikati se zemlje nežno. Ta delavnica je Mateja spremenila, odločil se je, da bo prodal podjetje in se posvetil arhitekturi.

Matej Gašperič svojo arhitekturno in poslovno pot živi v skladu s svojim moralnim kompasom, izpolnjujoče zase in mnoge druge ter s številnimi pozitivnimi učinki. V pogovoru smo se osredotočili na vodenje biroja in sodelavcev ter manageriranje rastočega podjetja.

Intervju je nastal na pohodu po istrskih poteh, med nasadi oljk, obdanimi s suhozidnimi potezami, vernakularno arhitekturo in primeri arhitekturne dediščine, v dneh, ko je Matej kot eden izmed nagrajencev Outsider Award 2025 bival v rezidenci revije Outsider.

Tekst: Nina Granda
Foto: Jana Jocif

Matej, prvič smo se v intervjuju za Outsider pogovarjali pred 10 leti. Pozornost bralcev si pritegnil s spoštljivo arhitekturo družinskih hiš, zgrajenih večinoma v lesu, ki je prinašala svežino. Takrat si pravzaprav šele začenjal svojo arhitekturno pot, Biro Gašperič. Imel si že nekaj realizacij, ne pa še zaposlenih v svojem biroju. Zdaj vas je sedem redno zaposlenih in nekaj zunanjih sodelavcev. Kako se je biro razvil od one-man banda do ekipe?

Ko sem se vrnil iz Avstralije, kjer sem obiskal Masterclass Glena Murcutta, sem bil odločen, da svoj delež v tedanjem podjetju prodam in se vrnem v arhitekturo. Najina takratna IT firma je imela cca. 20 zaposlenih in drugih sodelavcev. Tam sem naredil vse napake, kar sem jih lahko. Ena od teh je bil tudi način, kako smo zaposlovali, kako smo menedžerirali. V resnici sem takrat sklenil, da v novem podjetju nikoli ne bom imel nobenega zaposlenega! Potem sem ozavestil rek: nikoli ne reci nikoli – in sebi postavil moratorij na zaposlovanje kogarkoli v prvih petih letih.

Takrat se mi je zdelo, da bom one-man band in da je to to. In moratorija petih let sem se dejansko držal, saj v tem času nisem vzel nikogar, vse sem delal sam. In to je fino, ker potem točno veš, koliko časa za nekaj potrebuješ, kaj sploh potrebuješ, kaj so težave, kaj niso.

V informacijskem podjetju, ki sva ga imela prej s partnerjem, je bilo kup stvari, ki jih nisem znal narediti sam. To mi je mnogokrat predstavljalo precejšnjo težavo. Ena od odločitev, ki sem jih sprejel ob tem, ko sem se podal v arhitekturo, je bila, da bom v novi firmi naredil tako, da če bo šlo kdaj tudi vse narobe, lahko vse rešim sam. In danes je dejansko tako – čeprav nikakor nisem tako zverziran in hiter kot moje sodelavke v risanju, a vendarle vse znam.

Kako je kasneje vendarle prišlo do prve zaposlitve v Biroju Gašperič?

Ko sem začenjal, v letih 2008–2011, je bil trend ravno obraten od mojega zagona; odmevala je kriza, firme so se krčile, biroji so odpuščali in se zapirali. Moja miza pa je bila takrat začuda kar konstantno polna. Res pa je, da sem imel majhno mizo. En, dva projekta na leto, to mi je zadoščalo, da sem v redu funkcioniral. Potem pa pridejo povpraševanja, ljudje želijo tvoje storitve, vztrajajo, in tedaj se znajdeš pred razpotjem – ostati sam ali zbrati ekipo ter razviti biro in rasti. Takrat sem se odločil za slednje.

Omenil si, da sprva nisi želel nikogar zaposliti, ker si v prvi firmi naredil toliko napak, tudi pri vodenju zaposlenih. Kakšne so bile te napake?

Ja, kje naj začnem naštevati? Pred časom sem bral knjigo, ki so jo napisali fantje iz podjetja 37 Signals, ki so naredili Basecamp. Opisovali so remote način dela. Ena od stvari, ki jih pišejo, je: »Hire slowly, fire quickly«.

Uh, kaj to pomeni v praksi?

To je bila ena od teh napak. Pri nas je veljalo obratno: »Hire quickly, fire never.« V takšni situaciji kot vodja mogoče misliš, da si do nekoga dober in ga kar vlečeš noter, pa poskušaš in poskušaš in poskušaš, a v resnici delaš sebi slabo uslugo in njemu tudi. No, to je bila ena napaka.

Ko bi to le lahko vnaprej vedeli in znali prav ravnati.

Napaka je bila tudi, da sem prepozno spoznal, da je vsak drugačen. Ko nekoga zaposliš, lahko gradiš na njegovih prednostih, ne deluje pa, da boš šablonsko peljal – to se nama je tudi v prvi firmi dogajalo. Da je bil na primer nekdo pri nas zelo dober v nečem, kar je počel, in je to delal že 10 let in se je meni zdelo, da se bo naveličal in šel, če mu ne ponudim česa novega, nekaj zahtevnejšega. In sem ponudil zahtevnejše delo. Kaj hujšega! Dva takšna primera sem imel, oba sta bila zgrožena in sta potem zagrozila, da bosta odšla, in eden je res odšel, drugi pa je delal isto stvar še naslednjih 10 let. Meni se je to zdelo čisto nepojmljivo, ampak dejansko vidiš, da si vsak želi nekaj drugega, si nekaj drugega predstavlja in ima tudi čisto druge moči. In zato si zdaj v biroju delam posebno tabelo kompetenc za vsakega sodelavca. Kje koga sploh poskušati razvijati. Kje pa mogoče niti nima smisla.

Dejansko delaš tabelo kompetenc ali le v mislih? Kakšne stvari na primer zapišeš, spremljaš?

Dejansko imam takšno tabelo za vsakega sodelavca.

Koliko je kdo samoiniciativen. Koliko je kreativen. Koliko je komunikativen. Koliko se zna iti troubleshooting. Kako sposoben je na gradbišču, kako v biroju. Kako se obnese kot team player. To sem naredil tudi zato, da imam primerjavo zase. Ker ugotoviš, da ne bi bilo dobro, če bi imel same kopije sebe. Dobro je imeti team s komplementarnimi talenti, znanji in potem vidiš, da je vsak tudi nekje šibek. Ja, takšno tabelo delam. Saj se tudi odkrito pogovarjam o tem s sodelavci, ni to kakšna skrivna baza.

Tretja napaka, ki je bila, da ko smo koga želeli obdržati, smo zvišali plačo. Ampak mislim, da to ni rešitev. Plača mora biti en del, a ni več kot to – tako kot v hierarhiji potreb po Maslowu, do neke mere je bistvena plača, nato pa so druge potrebe, ki jih je treba izpolniti.

Katere potrebe? Vaš biro deluje na način, da delo v pisarni ni obvezno, kako se to obnese?

Mi imamo pisarno – bolj pisarnico, ki pa ni birojska pisarna v klasičnem smislu. Vsakdo dela, kjer želi in kadar želi. A smo še vedno dovolj skupaj, saj smo skupaj na gradbiščih, pri naročnikih, izvajalcih, internih kreativnih sestankih, organiziramo druženja, izobraževalne delavnice …  Odkar biro obstaja, smo imeli že kakšnih 40 delavnic, od tega, da smo šli skupaj do mizarja Samota, pa k Tonetu v Gnezdo na izdelavo ilovnatih ometov in tadelakta. Naročnica Nika je samo za naš team pripravila psihološko delavnico z naslovom Kaj nas žene. Drugi naročnik – Dare, ki je mednarodni coach, pa delavnico trženja in komunikacije z naročniki ipd.

Kako pa deluje delo na daljavo?

Meni je vseeno, kje delajo moji zaposleni. Lahko delajo v biroju, nekateri tudi vsak dan pridejo v pisarno, lahko pa na daljavo. Že tako gre veliko časa za vožnjo, poleg tega pa je cel kup interakcij, ki mogoče niso potrebne. Kako gre že tisto: »If you don’t know what to do, hold the meeting.« In sestanki so seveda včasih koristni, a mnogokrat so le nepotrebna izguba časa.

Veliko je pa tudi raziskav, ki dokazujejo, da je delo v pisarni učinkovitejše. Temeljijo na dejstvu, da smo ljudje po večini po naravi leni in da boljše funkcioniramo z nekoliko več zunanje spodbude.

Tu sta dve stvari. Seveda, drži, kar praviš. In zato se tudi mi veliko dobivamo na internih »korekturah« oz. kreativnih sestankih. Takrat vsak pride pripravljen in imamo konstruktivne 2, 3, 4 ure, kjer rešimo odprta vprašanja in dileme. Druga stvar je, da smo ogromno skupaj pri naročnikih, na gradbiščih. Tudi če ni tvoje gradbišče, ampak od sodelavca, si lahko greš pogledat, sploh za mlade sodelavce je to zelo zaželeno. Imamo skupni koledar, kjer vsi vidijo, kdaj kam gremo. Ključna je dobra organizacija, a tudi zrelost in osebna odgovornost zaposlenih.

Zato tudi vsakomur, ki se prebije do informativnega razgovora, že v izhodišču predstavim naš modus operandi in specifike delovanja našega biroja.

Enkrat sva se nekam peljala skupaj z Rokom Žnidaršičem in ko sem mu povedal, da nimamo skupne pisarne, je skoraj zapeljal s ceste, tako ga je presenetilo. Res pa je, da moraš tudi najti poseben tip ljudi. Jaz že na intervjujih za službo dam potencialnim sodelavcem jasno vedeti, da iščem izključno self-motivated in self-managed sodelavce. Ker to, da se en teden ne bomo videli, morda le kdaj vmes po Zoomu, zahteva določeno zrelost, da ti motivacija ne pade. Po drugi strani pa imam zdaj veliko mladih mamic in od nobene ne pričakujem, da mi razlaga, kako si razporeja svoj čas.

Si ti avtor vseh projektov? Tudi če jih vodijo sodelavci?

Na začetku je bila teža zasnov seveda prvenstveno na meni. A sedaj, ko je večina ekipe z menoj že več let in so si nabrale znanja in izkušenj, se situacija pogosto tudi obrne.

Sem pa, za zdaj, še vedno pri vseh projektih vsaj soavtor. Trudim se, da ideje vedno razvijamo skupaj. In vidim, da so zato, ker imajo sodelavci dovolj svobode za izvedbo, nekateri projekti boljši, kot če bi jih razvijal sam. V projekte vnašajo sveže ideje, ki jih sicer ne bi bilo. Sam nad sabo sem kar malo začuden, da mi to zelo ustreza. Nekateri projekti so takšni, da jih od začetka ne bi tako zasnoval. So pa nastajali skupaj in vsi nekako nosijo oblikovni pečat biroja.

Dodatna prednost večje ekipe pa je tudi ta, da lahko hitro premikamo naprej tudi obsežnejše projekte, ki počasi prihajajo v biro.

Očitno imaš res dobro intuicijo za izbiro sodelavcev.

Ne, nimam, saj pravim, da jih veliko tudi gre. Naš način ni za vsakega.

Kako pa ti nekomu poveš, da ne bi več sodelovali? Da se po prekinitvi slaba energija še leta ne kopiči?

Preprosto se iskreno pogovorim in to je to. Predvsem pa vedno poplačam opravljeno delo – raje več, kot manj. In pazim, da ni slabe energije. To, da se z nekom ne ujameš, ne pomeni, da je z enim ali drugim nujno karkoli narobe. Samo pač nismo za skupaj. V takem primeru je bolje ne vztrajati v slabi zvezi. Ni pa nobenega razloga za to, da ne bi še naprej ostali v dobrih odnosih. Na primer, zdaj je en fant šel, ker se enostavno nisva ujela. In zdaj vidim, da v drugem biroju krasno prosperira. In meni je to super.

To je treba znati povedati.

Ja, potem je to boljše za vse. Sicer pa že na začetku skušam vsakomur pojasniti tudi to, da pri nas ne plačujemo ur in kilometrov. Po urah bi bil namreč najbolje plačan kak nesposoben lenuh. Takih pa si ne želiš. Ne želim si socializma in uravnilovke. Želim si ustvariti okolje, ki spodbuja strokovno in osebnostno rast. Odgovornost in učinkovitost.

Se ti kdaj zgodi, da kdo po dogovorjenem delu in plačilu reče: ta projekt je vzel več časa, kot sem mislil, hočem višje plačilo – se posvetiš in razmisliš?

Ja, glej, jaz z vsakim študentom vpeljem tak sistem, ki se v našem okolju, kjer prevladuje nekakšen socializem, zdi marsikomu čuden – rečem: jaz ti bom dal nekaj za narediti, ti to narediš, potem pa bom povedal, koliko bom to delo plačal. Ampak, če pa meniš, da sem se zmotil, na gor ali na dol, povej, in se bova pogovorila. In potem je več možnosti: ali da sem jaz narobe ocenil, ali pa da se je ona ali on narobe ali nerodno lotil dela. Saj to se dogaja na kratke intervale, ne vleče se mesece in mesece, gre za mikro dela. In če vidim, da sem se res zmotil – bila sta kaka dva primera v celi karieri – sem se zahvalil za opozorilo in sem plačal tako, da je bilo prav. Kadar pa se je nekdo narobe lotil, pa smo s pogovorom ugotovili, kaj je šlo narobe in je bila to tudi šola zanjo ali zanj.

Pogosta napaka je tudi, da nekdo zasleduje prefekcionizem. Da mu to predstavlja ideal. Toda takšen gold-plating te ne pripelje nikamor. In v poslovnem svetu, kjer moraš tudi preživeti, to ne gre. Zato je cilj good enough. Dovolj dobro. Čeprav se to komu sliši kot nekaj slabega, ni tako.

Kaj pa je – dovolj dobro?

To je točno to, kar izraz pove – »dovolj dobro«. To velja za vsako delo, ne samo za arhitekturo. Ključno pa je, kje si postaviš letvico, kdaj je nekaj dovolj dobro. Če si merila za »dovolj dobro« postaviš dovolj visoko, je to garant kvalitetnega izdelka. In to zadostuje.

Včasih se arhitekti res ujamemo v perfekcionizem, ki nima smisla, ampak služi le egu in krni odnose.

V veliko primerih je lahko tudi le izgovor, da nečesa ne dostaviš, ne izpelješ. Ampak pogosto gre tudi za prikrivanje dejstva, da se je nekdo napačno lotil. Kot da vi nikoli ne bi bili zadovoljni z revijo, potem še prve številke ne bi nikoli bilo. Vedeti moraš, kdaj je dovolj dobro. In to niti ne pomeni, da se kdaj ne bi kakšne malenkosti dalo narediti še bolje.

Kaj pa, če se kdaj res pojavi napaka?

… jo pač vzameš nase. Če je bilo narejeno, kot si predpisal, in je prišlo do napake, na koncu odgovarjaš ti.

In kaj narediš v takem primeru, da je napaka vendarle za nekaj koristna in da je ni treba komu drugemu znova narediti?

Pogledamo, kaj in zakaj je šlo narobe, vsi skupaj. V načrte za hišo smo v opažne načrte pomankljivo vrisali preboje, ki jih rabiš za »stigmaflex« cevi, za kanalizacijo itd. In so potem to vrtali naknadno. Navrtali so ravno toliko lukenj, da sem vsakemu podaril betonski tulec za na mizo – v opozorilo in opomin, da je treba biti pazljiv, saj so v gradbeništvu napake lahko zelo težke … dobesedno. Ampak če napake stigmatiziraš, dosežeš samo to, da se bodo ljudje bali ali pa nekaj skrivali, to ni način. Edini način, da se ne ponovi, je, da se odkrito pogovoriš in da ni nekih moralnih penalov.

Saj tako je tudi pri izvajalcih. Kdo je dober izvajalec? Tisti, ki ne dela napak? Jaz takšnega še nisem srečal. Dober je tisti, ki jih bo priznal. In rešil. Pri našem projektu Hiša za maratonca je M Sora montirala stekleno steno razpona cca. 6 × 7 m. In ko je bilo vse zmontirano in smo zaprli vrata, se je vse majalo. In kaj – skupaj smo našli rešitev, oni so uredili in popravili. In zato so oni zame dober izvajalec.

Kako sodelavce nagradiš za odlično delo?

Po formalni plati se moramo držati naše toge socialistične zakonodaje. A da preprečim uravnilovko in stimuliram dobro delo, vzporedno za vsakega vodim ločeno evidenco opravljenega dela, ki ga dodatno ocenim še po različnih parametrih – učinkovitost, samostojnost, kreativnost, natančnost … To mi je potem osnova za interni obračun, ki ga nato nekako prevedemo v plače.

Kako je videti ta tabela?

Iz dveh komponent. Ena je določen minimum po moji oceni, da vsak lahko dostojno živi. To sem kljub vsemu fiksiral, saj menim, da če si nekdo pri nas ne zasluži toliko, je bolje da se razidemo.

Koliko je to?

Ta znesek se seveda prilagaja. Trenutno ta osnova znaša 1.500,00 EUR neto izplačila. Na to pa imam t. i. stimulacije, ki so vezane na tisto, kar tudi jaz naročniku zaračunam. To pomeni – stimulacija, ko naročnik potrdi in plača idejno zasnovo, ko oddamo za gradbeno dovoljenje. Ko dobimo gradbeno dovoljenje, sledi dodatna stimulacija. In če ni dopolnitev, še relativno velika dodatna nagrada, vendar se to žal do zdaj še ni zgodilo. Smo bili pa dvakrat že zelo blizu. Za gradbeno dovoljenje z eno dopolnitvijo je nagrada malce manjša. In nato stimulacija, ko oddamo PZI. In nato še, ko pridobimo uporabno dovoljenje. Tega se tako dodatno kar nekaj nabere.

Včeraj si omenil še dva dodatna instrumenta.

Ja, če delaš po principu »hire slowly, fire quickly«, se slej ko prej nabere nekaj ljudi, s katerimi bi res rad sodeloval na daljši rok. In zato sem, poleg prej naštetega, uvedel še dva sklada.

Kakšna dva sklada?

BG KIDS in BG OPTIONS. Prvi je namenjen otrokom, ker imamo zdaj veliko mladih mamic. Sredstva iz tega sklada bodo namenjena za štipendijo, ko otrok konča osnovno šolo – seveda, če bo tedaj starš še vedno deloval v biroju. Drugi pa je nekakšna moja poenostavljena različica delniških opcij. To je v tujini povsem normalen instrument stimulacije zaposlenih, v naši togi zakonodaji pa je to težje izvedljivo. In ker sem pristaš preprostih principov, sem si izmislil nekakšno svojo verzijo.

Iz lastnega denarja dajem nekaj denarja na stran in ga investiram, da potem, ko bo čas za črpanje, ne bo težav z nepotrebnimi dodatnimi davki. Da nekomu pričnem vplačevati v ta sklad, mora biti pri nas dve leti. In odtlej morata miniti še dve leti, preden lahko prične črpati iz tega sklada. Najprej le delno, nato pa vedno večji delež. Ali pa ga pusti notri, da se plemeniti. Do polne vrednosti, vključno z donosi, pride v desetih letih.

Časovnica je torej 2+10 let. Mislim, da je takšen mehanizem v motivacijo sodelavk in v korist biroja.

Čez 10 let pa še ne vem … Morda do tedaj ta biro vsaj deloma tudi že predam naprej. Da postane Biro Gašperič & partnerice. In če bo tako, se bomo tedaj pač skupaj dogovorili, kakšno politiko voditi naprej.

5 VPRAŠANJ ZA MATEJA GAŠPERIČA

1. Nasvet, ki bi ga dal nekomu, ki šele začenja svojo podjetniško pot … vztrajaj! Odločno. Spoštljivo. Z zavedanjem in odprtimi očmi.

2. Želim si, da bi bilo v slovenskem poslovnem svetu … več integritete, prodornosti in poguma ter manj upogljivosti in ribarjenja v kalnem.

3. Prvih 200 evrov sem s svojim delom zaslužil … z nečim, kar je danes prepovedano in kaznivo, v tistem času pa je bilo zelo progresivno – tj. s piratiziranjem in preprodajanjem programov za ZX Spectrum.

4. Knjiga, ki bi jo priporočil vsem … hmm, sem verižni bralec. Težko bi priporočil le eno knjigo. Če se poizkusim omejiti recimo na tri, ki so moje all times top, bi to bile: Zavedanje (Anthony de Mello), Jonathan Livingston Galeb (Richard Bach) in Štoparski vodnik po galaksiji (Douglas Adams).

5. Podkast, ki bi ga priporočil vsem … po službeni dolžnosti sem zelo veliko na poti. In odkar obstajajo podkasti, mi ure, preživete v avtu, niso več odveč; sem namreč strasten poslušalec dolgih pogovorov, v katerih se sogovorniki lahko zares poglobljeno posvetijo določeni temi. Redno poslušam The Diary of a CEO Stevena Bartletta. Zelo zanimive teme v svojem podkastu odpira Lex Fridman, svoj čas pa sem precej preposlušal tudi podkast Akimbo marketinškega guruja Setha Godina.