Ko podjetje preraste ustanovitelja

Piše: Petra Juvančič

Pred leti sem zasledila pogovor z direktorjem Atlantic Grupe Emilom Tedeschijem, v katerem ga je voditeljica vprašala, ali bo podjetje po zaključku kariere predal sinu. »Saj nismo kraljevina. Naj najprej dela v podjetju in se dokaže, potem pa bomo videli, kako in kaj,« je bil njegov odziv, povzet po mojem spominu. Vprašanje nasledstva je zadnje čase še posebej aktualno pri nas, saj so številna slovenska družinska podjetja, ki so nastala in se razvijala v zadnjih desetletjih, danes pred tem, da za nadaljnje delovanje potrebujejo naslednika. Odločitev še zdaleč ni enostavna. Predati otrokom? Zaposliti profesionalni management? Morda vse skupaj prodati? Odločitev, ki ni povezana le z razumom, temveč tudi s čustvi, še posebej, ko gre za nekaj, kar je nekdo ustvaril sam in kar razume kot svojega »otroka«.

Vsaka dobra podjetniška zgodba se začne z nekom, ki vidi dlje. Z nekom, ki ima idejo, vizijo, pogum, vztrajnost in tudi trmo. Z ustanoviteljem, ki v podjetje vloži in tvega vse: svoj čas, svoj denar, svojo energijo in pogosto tudi svojo družino. Kdor koli je na ta način začel svojo uspešno podjetniško pot, vam bo povedal podobno. Pogosto se začne v domači garaži. Na začetku je podjetje vse. Doma vsak malo zagrabi. Tako je bilo tudi v naši družini: oči direktor in operativa, mami finance, otroci prodaja. Družinska kosila so namenjena pogovoru o poslu. Prostega časa pravzaprav ni oziroma je prepleten z delom. In to se mnogokrat obrestuje: podjetje raste, se razvija, ustvarja prihodke, zaposluje, širi v tujino.

Prej ali slej torej pride trenutek, ko podjetje odraste. Hkrati z njim pa tudi otroci. Starši še vedno delajo s polno paro – ustanovitelj pri šestdesetih (ali sedemdesetih) ne razmišlja o upokojitvi, saj še vedno dela z ognjem v očeh. Njegovo podjetje je njegovo življenje. Otroci so medtem dopolnili 30, morda celo 40 let. Družinska podjetja se nenadoma znajdejo pred odločilnim vprašanjem, kako naprej. Ali je bil ves trud vložen v to, da bodo imeli tudi otroci z družino hišo, avto, vikend na morju, in to zadostuje … ali tudi zato, da bo podjetje preživelo ustanovitelja in njegove potomce? Da bo raslo, inoviralo, zaposlovalo in ostalo pomemben igralec na trgu tudi v prihodnjih desetletjih?

Kdaj in v kolikšni meri se umakniti? Čeprav je ustanoviteljem podjetja na vrhuncu rasti in uspeha težko razmišljati o nasledstvu, je neizogibno dvoje. Najprej, da nihče od nas ni večen, na kar nas (včasih tudi prepozno) opozori zdravje. In drugo, da prevzeti vodenje podjetja in biti uspešen direktor ni funkcija, ki bi jo obvladali čez noč. Je poklic in kot tak zahteva znanje, izkušnje, tudi napake. In vse to morajo nasledniki pridobiti pravočasno, sicer je lahko to skok v mnogo prevelike čevlje. Če razmisleka o nasledstvu ni, podjetje obstane – v najboljšem primeru stagnira, v najslabšem se razkroji v družinskih konfliktih ali izgubi vrednost zaradi zamujenih priložnosti.

Ne glede na to, ali se ustanovitelj odloči za predajo podjetja otrokom ali za zaposlitev profesionalnega managementa, v obeh primerih velja, da to zahteva dolgoročno pripravo. To pomeni razvoj naslednikov, včasih tudi zunanjih, razmislek o vpeljavi družinske ustave (v Sloveniji npr. poznamo uspešen primer družinskega podjetja Lotrič Meroslovje), razmejitev med lastništvom in upravljanjem, jasno strategijo in dolgoročno vizijo. Od ustanovitelja oziroma lastnika pa zahteva, da se umakne iz operativnega vodenja in se sprijazni, da vse odločitve ne morejo biti več njegove. Kot mi je pripovedoval slovenski podjetnik, h kateremu je oče, ustanovitelj, po predaji podjetja še vedno občasno nenapovedano prišel na kolegij vodstva: »Podjetje ni tu dve uri na teden, je 24 ur na dan.«

Za izkušnje nam ni treba pogledati daleč, države, kot so Avstrija, Nemčija, Italija … so bile v podobni situaciji pred približno stoletjem. Tam se je podjetništvo organsko razvijalo že na začetku 20. stoletja, pri nas pa smo podjetniški instinkt v večjem razmahu začeli razvijati s samostojno državo in novim sistemom, ki je spodbujal podjetništvo in zasebno lastnino. Zato je velik del naših družinskih podjetij danes šele v prvi ali drugi generaciji – medtem ko se v tradicionalnih ekonomijah podjetja že prenašajo na četrto ali peto ali pa so danes že velike korporacije. Na primer italijanska Barilla je bila konec 19. stoletja mala pekarna v Parmi, danes je največji svetovni proizvajalec testenin. Ferrero je bil domača slaščičarska delavnica, ustanovljena po drugi svetovni vojni, danes pa so lastniki priznanih blagovnih znamk, kot sta Nutella in Kinder. Avstrijski Pfanner, ki danes izvaža sokove po vsem svetu, je nastal iz družinskega podjetja, ki je pametno uredilo notranje odnose in vlagalo v inovacije. Letos v Sloveniji praznujemo 200. obletnico pivovarstva v Laškem, Pivovarna Laško Union pa je v lasti holdinga Heineken, nekoč družinskega podjetja, ustanovljenega pred 160 leti na Nizozemskem.

Ko podjetje preraste ustanovitelja, je to velik znak uspeha. A dober ustanovitelj ni tisti, ki podjetje obdrži in mikromanagira do zadnjega diha, temveč tisti, ki zna pravočasno poskrbeti, da bo živelo tudi brez njega. Če želimo, da bo čim več naših podjetij nekoč v isti ligi kot italijanski Luxottica, avstrijski Red Bull ali nemški Bosch, moramo razumeti, da je nasledstvo ena najpomembnejših strateških odločitev, ne emocionalna dilema.

Naslovna slika: Hans Holbein mlajsi, Henry VIII., ok. 1537., Sliko hrani Museo Nacional Thyssen Bornemisza v Madridu